未来的CIO《领跑企业信息化CIO工作手册》(3)

2019-11-08 00:03 来源:未知
在推动企业信息化的过程中,即便不采取激烈的业务流程重组,也需要进行流程优化调整,需要首先建立流程管理的作业思想,消除过分智能化的僵化情况。变革是必需的,只是要受到
在推动企业信息化的过程中,即便不采取激烈的业务流程重组,也需要进行流程优化调整,需要首先建立流程管理的作业思想,消除过分智能化的僵化情况。变革是必需的,只是要受到控制,控制其对企业稳定的冲击。

■理解和建立业务逻辑
进行业务流程调整实际上是在为信息管理系统建立业务逻辑,把原来由人工负责的事情规则化,而且把规则建立信息系统之上,比如ERP系统中,安全库存、ABC管理(一种按物品价值进行分类管理的方法)、损耗率、品质控制标准等等都可以看成是企业的业务逻辑。
职能管理中也需要这些资料,要靠工作指引来完成作业,但却会有许多经验的东西不会被总结得那么清楚,人工计算时涉及到管理因素要少得多。就拿生产计划来说,可能只有关键工序才能安排出计划来,进行调整的话几乎是不可能的,而ERP系统则能在更短的时间完成计划的修改,比如一个晚上的时间。
建立流程管理体系,实际上就是建立这些业务逻辑,至少把建议权交给了信息管理系统。无论是业务流程重组、还是业务流程完善改进,都离不开对业务逻辑的理解和统计出大量的决策参数。
在流程重组或改善中,理解业务逻辑是基本的工作。这里面包括流程设置、实现各种计算等,流程管理中的判定规则是核心的部分,首先要从实践中总结出来,并且放到信息系统能够处理到的功能中去。 来源:www.examda.com
■说服和沟通的关键任务
流程重组或完善之所以有比较大的困难和阻力,员工对业务变动的理解和适应是主要因素。就算是职能体制的管理,业务逻辑也同样存在的,员工只是对工作内容比较熟悉了,所以不愿意变化,实际上变革才能给他们带来职业发展上的转机。
在推行流程重组或优化方案时,进行一些现场清理或者进行流程调整的模拟可以帮助员工理解流程管理意义。安排足够数量的演练,员工终是能够理解到进行流程重组或优化是值得的,ERP系统也好、CRM系统也好,要发挥作用就会在流程上影响原有的作业体系。
其实信息化的推进或新设备的引入是一样的,都需要进行岗位的调整,新设备的简便之处是因为一般购买新设备会进行操作方面的培训,人员上的调动相对少些。而信息化的影响是全面的,涉及到几乎所有的环节,任何员工都必须要面对。
实行业务流程重组或调整的企业,要充分理解到安排足够的培训和沟通是解决问题的关键,转弯太急的行动甚至可能使企业蒙受伤害。惟有说服和沟通才能减少调整所带来的震动,使企业能实现平稳过渡。
■必须的职能体制转变
在进行流程重组或调整中,只解决思想问题是不够的,需要进行职能体制的转变,我们已经描述过职能体制下的决策特征。每个小的金字塔尖的负责人是工作的负责人和策动者,其他成员都是为这些塔尖服务的,在建立以流程为中心的管理体制之后,也会存在职能部门,领导人员仍然存在,领导者的主要任务已经不是策动一件事情了,重要的工作是进行资源调整,是为流程的负责人提供服务的。
可以总结为在流程为核心的管理体制中,领导者是为流程的顺畅提供服务的,主要作用是制定业务逻辑、保证资源得到协调和充分利用。这种转变涉及到绩效指标、薪酬设计等企业管理的各个方面,为流程顺畅而做出突出贡献的岗位,更应该是受到多奖励的岗位。这些岗位需要足够的管理知识、指挥调度意识和高度的责任感。
这种变革的发生自然会使习惯于职能领导的权力拥有者感到不快,规划流程、执行任务的员工会提出挑战,不仅在薪酬待遇方面,还包括决策方面和评价方面。业务流程重组之所以受到比较多的阻碍,职能结构中的小金字塔尖往往是根源所在。处理不好的话,这些塔尖便会戳破流程变革的车轮。 来源:www.examda.com
在美国的管理哲学里,仅仅进行流程调整便是行不通的,所以他们把这些变革看成是对企业具有根本影响的做法,一定要按照市场竞争的因素进行重组,把金字塔尖从组织机构中磨平。中国人也许害怕了激烈的冲突和斗争,便喜欢进行渐进的变革,逐渐地进行流程上的调整,只要是能够达到提高效率获得效益的方式,其实也是可取的。
与企业信息化的结合
流程重组的原始动机可能不是信息化,但流程优化的种种目标都离不开信息化的支持,而且在实践中实现信息化也离不开进行适当的流程变革,因为信息化使我们的业务规则发生了各种变化,这一点在许多文章中都有讨论。
如果在提出流程重组概念时,其变革可以独立进行的话,在信息化运动已经如此普遍进行的今天,把流程重组和信息化割裂开来就完全没有道理了。实践证明这两者的有效结合,可以给推行者带来更大的效益,如何结合信息化来实现流程重组或者如何在流程重组的帮助下更好地实现信息化,成为我们这里关注的焦点。
回顾信息化发展的道路,有一个奇怪的现象值得回味。在信息技术很不普及的时候,我们的技术人员好像很有钻研精神,凭借少量的技术资料就可以消化系统,自己完成许多复杂的任务。现在信息化的应用水平高了,开发出来的系统要成熟了,用户却不能够借助于操作手册一类的资料来理解系统,需要在软件应用时,安排许多老师来讲课,也就是所谓的顾问服务。
我们且不论这种服务的价值到底在哪里,但至少有一点是肯定的,信息化的发展给企业的业务带来了很大的冲击。管理基础薄弱、人员素质低下等等,都成为应用不成功的理由,关键一点是给实施顾问服务创造了一个特别的空间。
我们可以看到业务流程重组的提出,以及其中的原理并不一定与企业的信息化相关,但事实是企业信息化与业务流程重组成了孪生兄弟。革命性、彻底性的流程重组并不一定就保证了信息化的成功,信息化为企业流程管理提供的可能只是局部的快捷和高效,因此我们更适合的考虑是进行流程调整而不一定是重组。
这种关系还有另一层原因,企业信息化是分阶段进行的,并不一定就能支持那种彻底的流程变革,在中国这个投资环境和人文环境中,温和的调整可能更会被企业接受,被企业的员工接受。但不可否认,流程重组与企业信息化是不可分割的两面,相互的促进是肯定的。
信息化的先头一步:流程管理
我们分析到流程优化对企业对外的服务和内部效率提升的贡献,而流程优化与信息化有密不可分的关心,正是在信息化的帮助下才实现了流程优化的目标。信息化对企业的贡献中,流程优化方面的贡献与企业战略、竞争能力方面的贡献是可以平分秋色的。
要达到信息化的目标,企业首先要建立流程管理的体系,并从中分析出对信息化的需求和挖掘出信息化的贡献点。流程管理体系为企业理顺了各个方面作业之间的关系,明确出处理各种业务的决策过程,这些基础的工作为信息化系统的建立提供了依据。比如系统的权限、各种报警信息的发布、信息共享的范围和方式等等,都需要来源于流程管理体系。


另一方面,在企业展开信息化项目之前,需要进行流程管理以消除金字塔组织中存在的塔尖决策现象,如果采用塔尖决策的话,信息化所带来的信息化共享机制就被掩盖了,信息化系统中所凝聚的管理思想的效用也就无从谈起。
因此,信息化的先头一步便是流程管理,如果不具体区分企业的实际情况,就展开企业流程重组根本就可能是空洞无物的想法,连流程管理到底是什么都不知道的企业,怎么谈得上进行重组呢?
流程优化与信息化
流程优化到底要解决哪些问题?首先信息化是实现流程管理的基本平台,在以手工和文件为基础的工作环境中,因为要在文件中体现到责任方面的问题,通过一级级的文件签署来保证系统的运作是普遍的想法,因此我们看到ISO对文件体系的建立,作业中责任表达和记录的要求非常之高。
在信息化的工作平台中,流程管理的模式有了根本的变化,信息共享以及作业指示都被记录在系统之中,将作业规则或者说逻辑结合到系统中去变成了重要的方面。流程管理在信息化平台的帮助下,成了作业的控制中心和监察中心,信息化带来的优势主要体现在信息共享与流程控制两个方面,信息化平台能够对工作流进行管理,从而消除了作业流程的主观性。
流程管理并不是一个崭新的概念,流程重组或流程优化却是在信息化过程取得显著的效果,并得到普遍重视,成为企业信息化的步。为典型的案例是福特公司的流程重组过程,公司位于北美的应付帐款部有500多名员工,负责审核并签发供应商供货帐单的应付款项。按照传统的观念,这么大一家汽车公司,业务量如此庞大,有500多个员工处理应付帐款是非常合情合理的。促使福特公司认真考虑"应付帐款"工作的是日本马自达汽车公司。马自达公司是福特公司参股的一家公司,尽管规模远小于福特公司,但毕竟有一定的规模了。马自达公司负责应付帐款工作的只有5个职员。5:500,这个比例让福特公司经理再也无法泰然处之了,应付帐款部本身只是负责核对"三证",符则付,不符则查,查清再付。整个工作大体上是围着"三证"转,自动化也帮不了太大的忙。应付帐款本身不是一个流程,但采购却是一个业务流程。思绪集中到流程上,重组的火花就渐渐产生了。重组后的业务流程完全改变了应付帐款部的工作和应付帐款部本身。现在应付帐款部只有125人(仅为原来的25%),而且不再负责应付帐款的付款授权,这意味着业务流程重组工程为福特公司的应付帐款部门节俭了75%的人力资源。
类似的例证还有很多,如IBM信用卡公司(IBMCreditCorporation)通过业务流程重组工程,使信用卡发放周期由原来的七天缩减到四个小时,即提高生产能力100倍;柯达公司对新产品开发实施企业业务流程重组后,结果把35毫米焦距一次性照像机从产品概念到产品生产所需要的开发时间一个子缩减了50%,从原来的38周降低到19周;一家美国的矿业公司实现了总收入增长30%,市场份额增长20%,成本压缩12%以及工作周期缩短25天的好成绩;欧洲一个零售组织将工作周期缩短了50%,并使生产率提高15%;一家北美化学公司的订单传递时间缩短了50%还多,所节约的成本超过300万美元。
而几乎在所有的信息化案例中也都能总结出流程优化的内容来。这两个方面的依存关系是非常明显的。
简单分析可以看到,信息化是流程优化的基础,提供量信息共享和决策逻辑的工具和载体,流程管理是信息化的启动点,消除了金字塔的塔尖阻塞现象,信息化才能真正流畅起来。


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