CIO面对系统“振荡”

2019-12-03 01:09 来源:未知
早上,CIO老胡刚在办公室坐下,销售总监老夏就气急败坏地冲进来,对着他嚷嚷:“我们部门的骨干已经走了俩人,还有几个在蠢蠢欲动。这都是你那该死的CRM干的好事!离了这些销售

 早上,CIO老胡刚在办公室坐下,销售总监老夏就气急败坏地冲进来,对着他嚷嚷:“我们部门的骨干已经走了俩人,还有几个在蠢蠢欲动。这都是你那该死的CRM干的好事!离了这些销售骨干,你替我背Quarter(销售定额)呀?!”

老胡平静地看着对方,一言不发,让其尽情宣泄心中的不满。他在夏总监来之前,已经知道了这一情况。

文质彬彬的老胡看起来书生气十足,经历却十分丰富:他做过多年的IT经理,又曾主动请缨在各业务部门挂职锻炼过,无论是IT还是公司业务,他都拿得起、放得下。这也正是CEO老王相中他当CIO的原因。对于老夏负责的销售业务,老胡并不陌生,他了解公司的销售情况,也十分清楚销售人员流失的根本原因--CRM系统使销售管理更加透明,影响到一些人的灰色收入。

老胡盯着销售总监老夏愤怒的脸,一丝不屑和厌恶掠过心头。他不是不知道老夏的“小九九”。这老夏确实是个能人,为公司营收的快速增长立下了汗马功劳。但是这两年,他的销售部门几乎变成了独立王国,部门的小金库和Sales的灰色收入早已是公开的秘密。他自恃是公司的功臣,觉得公司奈何不了他,却没想到这次CEO决定上马的CRM系统将他的独立王国“削藩”了。老胡清楚此番老夏拉下脸堂而皇之地指责CRM,背后真实的理由其实是上不得台面的。

在实施CRM系统前,老胡已经对系统外的人际环境和可能对业务的“影响”进行了充分的论证。这次夏总监的“地震”多少在他的意料之中。

老胡这种超越业务和IT、跨越部门界限,站在企业整体角度考虑问题的习惯不是一天形成的。他也是经过艰苦磨练,才克服了初任CIO时的过于追究细节的毛病。记得刚上任CIO时,由于项目压力大、又总惦着点上“三把火”,老胡整天加班加点,常常泡在机房,或者“赖”在业务现场。每次,CEO老王在这些场合碰见他,都会把他拽出来,告诉他:“你既然已经是船长了,就不能像水手那样洗甲板,这样你会只见树木不见森林,事到临头才发现欠缺通盘考虑。”

面对老夏的指责,老胡心中的波澜从他平静如水的脸上一点都看不出来。多年CIO的职业历练,让他深深领悟到CIO比其他管理者更需要精通“驭人术”:他既要获得CEO、董事长等上层管理者的支持,又要“笼络”个性迥异的下属,还必须“摆平”外部背景不同的各路IT供应商;更重要的他还得经常进行跨部门的沟通,从同一级别管理者到各部门的中层经理、基层员工,他几乎都要打到交道。结合“实战”他悟出了一整套可操作的行动指南,练就了平衡矛盾、权衡利弊的本领。

老胡知道必须设法“驾驭”面前的夏总监,否则CRM系统可能会“夭折”。但他不能求助于CEO,尽管老王对他很器重,对他的工作也很支持,但是一时之间恐怕也“降服”不了老夏。老王批准上马CRM时,老夏曾横刀立马地坚决反对过,此时如果通过老王的“高压”措施来解决问题,只怕会使事情更加复杂。

老胡和颜悦色地与老夏“哈哈”了一番,终于把他哄走了。而后,他起身去找CFO老蔡。这几年,老胡和老蔡之间的争论时时出现。CFO老蔡上任伊始,就与老胡有过“过节”,他竟然否决了CEO老王已经批准的IT预算,原因是老蔡觉得老胡瞎花钱,而老胡则觉得他不懂得信息化对当今企业营运的重要性。老蔡坚持认为IT是企业的成本中心,老胡很想证明IT也是公司的一种核心能力,但他发现自己缺乏足够的财务知识,没办法用财务术语来解释IT的价值、用财务语言来论证IT投资的收益。

在与老蔡的争吵中他认识到,他这个CIO应该会“算账”,学会从投资角度去看待IT投入,只有这样他才能帮助公司实现IT投资价值。虽然老蔡后来批准了他曾否决的预算,但他和老胡还是免不了为了IT投资收益率争论。其实,争论也是一种沟通,老胡与老蔡之间竟然通过争论建立了一种奇怪的友谊--见面时握手言欢少,私下里却惺惺相惜。这不,遇到难题的老胡向老蔡求助来了。

老胡从财务总监的办公室离开时,心中已经豁然开朗,老蔡告诉他由于CRM系统提高了公司的销售收入、保障了股东权益,还把销售部员工的灰色收入转化为合法薪酬,同时打击了中饱私囊的个别人,得到了董事会的一致认可。销售总监老夏只有从公司整体利益出发,服从CRM带来的改变,否则……


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